譯者注：本文原發(fā)表自The Athletic，作者是Rustin Dodd，文中數(shù)據(jù)均截至原文發(fā)稿前（當(dāng)?shù)貢r間2月28日），文中觀點與譯者及平臺無關(guān)。

2020年，哈佛商學(xué)院的兩位研究人員發(fā)布了一份案例研究，他們相信這能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者塑造自身文化。研究對象是史蒂夫-科爾以及勇士的價值觀。

這項研究揭示了一件意味深長的軼事：2014年科爾剛剛被聘任為勇士主教練后的幾個月，作為一名首次擔(dān)任主教練的新人，他希望做好充分準(zhǔn)備。于是，他前往西雅圖，跟隨西雅圖海鷹隊主教練皮特-卡羅爾學(xué)習(xí)了三天。在這次拜訪期間，卡羅爾問科爾打算如何執(zhí)教他的球隊。

科爾感到很困惑：“你是說我們要采用哪種進攻戰(zhàn)術(shù)嗎？”

“不，”卡羅爾說，“那不是最重要的。關(guān)鍵在于你要營造怎樣的文化氛圍，以及隊員們每天來到球館時的感受。”

這個理念科爾雖然理解，但直到卡羅爾點破才豁然開朗。

科爾說：“他告訴我，他自己花了10年時間才領(lǐng)悟到，教練必須擁有能每日煥發(fā)生命力的核心價值觀，并讓球員真正與之產(chǎn)生共鳴。因為如果球員們無法產(chǎn)生共鳴，這些價值觀就只是紙上談兵?！?/span>

在現(xiàn)代體育領(lǐng)域，或許沒有哪個詞比“文化”更受尊崇、更深入人心且被過度使用了。在每一場新任職的新聞發(fā)布會上都會提到這個詞，在重大勝利之后也會對其加以贊揚和引用，教練、管理人員和記者們都在強調(diào)它。

不過，文化專家斯賓塞-哈里森表示，企業(yè)界最耐人尋味的現(xiàn)象是：太多領(lǐng)導(dǎo)者未能理解卡羅爾的洞見。

哈里森是法國歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）的組織行為學(xué)教授，他大部分時間都在思考文化問題。他的研究方向主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者如何培養(yǎng)創(chuàng)造力、協(xié)調(diào)性和凝聚力。當(dāng)他沒有在研究格萊美獲獎樂隊或空難幸存案例時，就是在為企業(yè)高管提供文化咨詢。

哈里森發(fā)現(xiàn)，每位商界領(lǐng)袖都會強調(diào)文化的重要性及其在文化建設(shè)中的角色。但當(dāng)他問他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這一點時，大多數(shù)人都沒有一個好的答案。他認為根源在于：這些人從未接受過相關(guān)教育。

哈里森說：“他們只是從經(jīng)驗中知道，顯然存在這么一種幾乎難以定義的東西，它會影響人們的行為方式。”

從本質(zhì)上講，文化就是卡羅爾與科爾分享的那個觀點：一套指導(dǎo)一個組織的使命、工作重點和決策制定的集體核心價值觀。

哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與管理學(xué)教授艾米-C-埃德蒙森說：“我喜歡把文化說成是一個全天候的培訓(xùn)系統(tǒng)。它是關(guān)于何為重要、何謂有效、誰最關(guān)鍵的根本信念，在沒有正式規(guī)則的情況下塑造著人們的行為?！?/span>

埃德蒙森認為，每一個高效的組織都有三大支柱：

1.一個明確的價值主張，它闡明了組織存在的原因以及目標(biāo)是什么。比如，哈佛大學(xué)是一所為培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者而存在的學(xué)校。

2.一個實現(xiàn)該目標(biāo)的體系（例如培訓(xùn)項目和設(shè)備）。

3.一種清晰的文化架構(gòu)。

埃德蒙森說：“文化是讓我們能夠兌現(xiàn)價值承諾的主要因素。因為每個人都明白我們要做什么、怎么做，無需每天每時每刻都被重新指導(dǎo)。從某種程度上說，它是效率的源泉。”

科爾來到勇士后，從卡羅爾的建議中獲得啟發(fā)，確定了他希望圍繞其打造球隊文化的四大核心價值觀：快樂、競爭、同情心和專注力。這是他在咨詢了卡羅爾之后選定的。選擇標(biāo)準(zhǔn)很簡單——這些理念必須源自他真實的生命體驗。

對于教練或企業(yè)領(lǐng)袖來說，真正的挑戰(zhàn)在于：如何讓人們在塑造文化的關(guān)鍵場景（會議室、訓(xùn)練場、日常互動）中踐行這些價值觀。或者，就像科爾曾經(jīng)說過的那樣：如何把更衣室墻上的一句標(biāo)語變成實實在在的東西呢？

今年冬天的一天，斯賓塞-哈里森被另一個關(guān)于文化的故事吸引住了：吉米-巴特勒和熱火的故事。

哈里森不僅是一位文化專家，還是一位鐵桿的NBA球迷，對聯(lián)盟里的每一個戲劇性事件和奇聞軼事都著迷不已。當(dāng)他在加州大學(xué)伯克利分校參加文化峰會，聽到科爾也在參與討論時，他舉手提問了一個著名的事件：邁克爾-喬丹當(dāng)年為何揮拳痛擊科爾？

邁阿密熱火隊NBA最廣為人知的文化品牌——“熱火文化”（Heat Culture）。這始于帕特-萊利締造的體系，他先后以教練和總裁身份把熱火打造冠軍之師。萊利直白地闡述了他的核心價值觀：熱火隊將成為“NBA中最努力、體能最好、最職業(yè)、最無私、最堅韌、最兇悍、最強硬的球隊”。

起初，這種文化似乎很適合巴特勒這位極具競爭力、以“硬漢”形象聞名的明星。熱火隊為巴特勒破例，允許他在客場之旅中單獨乘機、入住專屬酒店。但這種特殊待遇很快導(dǎo)致關(guān)系破裂——多次隊內(nèi)禁賽、尷尬對峙，最終促成其轉(zhuǎn)會勇士的交易。

哈里森教授指出，理解文化建設(shè)的復(fù)雜性，關(guān)鍵在于區(qū)分兩種文化形態(tài)：

?大C文化：由管理層制定的核心價值體系。

?小C文化：日?；又凶匀恍纬傻奈⒂^文化。

在去年發(fā)表于《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》的一篇文章中，哈里森和馬凱特大學(xué)教授克里斯蒂-羅杰斯發(fā)現(xiàn)：擁有活躍的“小C文化”的企業(yè)更具創(chuàng)新力。強勢的“大C文化”往往存在于歷史悠久的機構(gòu)，其固化思維可能導(dǎo)致文化僵化。

哈里森說：“每當(dāng)市場或競爭環(huán)境發(fā)生重大變化時，這些組織真的很難做出回應(yīng)，因為他們在某種程度上已經(jīng)被束縛在一種做事方式中了。所以最終的結(jié)果是，因為大C文化會扼殺小C文化的創(chuàng)新萌芽，因為沒有人嘗試任何新事物?！?/span>

另一方面，那些大C文化薄弱的組織——幾乎沒有明確的價值觀，或者使命闡述得很模糊，他們往往會隨波逐流，把文化當(dāng)作一切失誤的替罪羊，無論是失敗的收購還是失敗的戰(zhàn)略舉措。

哈里森說，說某件事“不符合企業(yè)文化”是很容易的。

這種文化悖論在獨行俠震驚聯(lián)盟的交易中顯露無遺。獨行俠用年輕球星盧卡-東契奇從湖人換來安東尼-戴維斯和一個未來的首輪選秀權(quán)后，哈里森就想到了這樣一種情況。25歲的東契奇上賽季剛剛帶領(lǐng)獨行俠打進了總決賽，是聯(lián)盟頂級球員之一。

獨行俠隊總經(jīng)理尼克-哈里森強調(diào)，這樁交易在一定程度上與文化有關(guān)。這恰好印證了哈里森的警示——當(dāng)文化淪為決策托詞時，可能會掩蓋更深層的管理失誤。

哈里森告訴記者：“有些人適合企業(yè)文化，有些人加入后能為企業(yè)文化增添新元素，這是兩碼事。我相信那些加入的人會為企業(yè)文化增添新元素?！?/span>

孤立來看，這是個說得通的解釋。據(jù)The Athletic報道，獨行俠隊曾擔(dān)心東契奇的身體狀態(tài)和場下習(xí)慣。

但斯賓塞-哈里森說：“要是企業(yè)文化從未被明確闡釋過，這種解釋很快就會顯得虛偽并適得其反?！?/span>

暫且不論東契奇與巴特勒交易在籃球?qū)用娴臓幾h，同時也承認體育界的高端人才儲備比大多數(shù)職業(yè)領(lǐng)域都要更有限的事史，這兩筆交易都引發(fā)了另一個常見的文化困境：埃德蒙森稱之為“高績效破壞者”的問題。

她說：“有些人個人表現(xiàn)看起來非常出色，但他們對待他人的方式，實際上會損害其他人發(fā)揮出最佳水平的能力?！?/span>

“短視的管理者會容忍這個‘壞蘋果’，因為他們能帶來金錢收益或得分貢獻。短期內(nèi)這或許會有回報。但長期來看，這會侵蝕團隊最珍貴的資產(chǎn)——所有成員對共同事業(yè)的真誠投入?！?/span>

馬刺隊主帥波波維奇、鋼人隊教練邁克-湯姆林、前利物浦主帥克洛普等名帥，都將清晰的愿景和價值觀與充滿生命力的“小c文化”完美融合。但哈里森和羅杰斯的研究表明，文化構(gòu)建不僅僅是讓球員（或員工）獲得幸福感或營造健康的工作環(huán)境。頂級管理者的核心能力在于使文化具象化，他們能在會議中的一個簡單瞬間，為集體注入公司的價值觀。

例如：2007年3月，詹姆斯-懷特在NBA迎來NBA首秀的那個夜晚，他想展現(xiàn)一下自己。當(dāng)時比賽勝負已分，懷特替補登場。比賽還剩6分鐘時，他在禁區(qū)附近拿到球，試圖在籃下隔扣馬特-巴恩斯。

懷特起跳時，巴恩斯把他推倒在地。這種程度的身體對抗通常會激起這位年輕前鋒的怒火并引發(fā)沖突，他剛剛24歲、加盟馬刺才四個月。

懷特說：“我倒在地上的時候就想，‘別做傻事，因為那不符合球隊文化?！R刺球員不會那么做。那里的文化，是不一樣的?！?/span>

科爾開始執(zhí)教勇士的第一個賽季，他把球隊的價值觀寫在白板上，并制定了一句口號：“眾志成城”（Strength in numbers）。他堅持每天組織球員開會，還試著在教導(dǎo)中穿插一些幽默元素。他曾回憶起和波波維奇的一次談話，波波維奇告訴他，在執(zhí)教多年后，他意識到自己的首要任務(wù)之一是能夠享受每一天的工作。當(dāng)教練享受自己的工作時，企業(yè)文化也會受益。

但企業(yè)文化建設(shè)的很多方面仍然難以捉摸。為什么有些教練能與球員建立良好關(guān)系，而有些卻不能？為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者讓人感覺真誠，而有些卻不呢？

科爾在和卡羅爾的播客節(jié)目中，回憶起他在2014年執(zhí)教勇士的第一次談話時說：“訓(xùn)練中發(fā)生的每件事，球員們走進球館或賽場時的每一種感受，他們來到訓(xùn)練場地的每一天，都必須是真實的。作為教練，對你來說重要的那些價值觀必須鮮活起來。這就是企業(yè)文化的定義。”

“當(dāng)球員感受到這種來自教練的真實性，當(dāng)價值觀在訓(xùn)練和團隊氛圍中自然流動，真正的凝聚力就開始生長?！?/span>

科爾還喜歡講另一個故事。這個故事與他如何安排訓(xùn)練有關(guān)。無論勇士當(dāng)天要進行什么訓(xùn)練，科爾都試圖讓每一項訓(xùn)練內(nèi)容和每一個訓(xùn)練時段都成為一場競爭。這樣做的目的反映了他的核心價值觀之一——對競爭精神的推崇，科爾希望這種理念能對他的球員產(chǎn)生影響。

但這個故事之所以可能有影響力，還有另一個原因：那就是科爾會把它講出來。

經(jīng)過多年研究，斯賓塞-哈里森認為，塑造企業(yè)文化的最佳方式之一就是講故事。這其實很簡單——當(dāng)一家公司有一個可以講述的關(guān)于自身的故事時，它就可以把這個故事擺在前面，為人們提供一個可以遵循的指引。你可以在勇士和熱火這樣的球隊中找到類似的例子。

哈里森說：“這些故事象征著組織發(fā)展的精神路標(biāo)。所以，當(dāng)人們關(guān)注這些象征物時，就能沿著正確方向繼續(xù)前行?！?/span>

隨著時間推移，故事甚至無需贅述。以科爾為例，他只在關(guān)鍵時刻強調(diào)核心價值觀。理想狀態(tài)下，經(jīng)過文化浸潤的成員會潛移默化地內(nèi)化這些理念。